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Es casi un estereotipo: las grandes compañías españolas miran al futuro y ven un panorama repleto de startups que están royendo sus mercados. La proliferación de los –tech (fintech, insurtech, biotech, agrotech…) es un indicador inconfundible de que un enjambre de proyectos ágiles, innovadores y rápidos están dando la vuelta a unos mercados que, muchas veces, eran hasta hace poco territorio de un puñado de gigantes. Y una de las soluciones que buscan esas empresas importantes es el intraemprendimiento: tratar de emular, en el seno de su estructura, esos procedimientos y actitudes de los más pequeños que les permiten ir un paso por delante.
El momento es ahora, desde luego: según el último informe GEM España, el de 2016, la tasa de actividad intraemprendedora (la que recoge el porcentaje de la población que desarrolla procesos de emprendimiento dentro de sus compañías) es del 2,7%; no parece mucho (y es poco en comparación con la de otras economías asimilables), pero supone un aumento de 1,6 puntos respecto al año anterior. El interés es innegable; según nos contaba en la radio el CEO de Igeneris, empresa que se dedica a propiciar procesos de intraemprendimiento en compañías grandes, “desde que las empresas andan más tranquilas, acabando de superar la crisis, empiezan a darse cuenta de que esto hay que hacerlo, y empiezan a tener un poco de la ‘paz de espíritu’ que se necesita para acometer estos procesos de una forma seria”.
La “paz de espíritu” es condición necesaria, pero no suficiente. Hay que eliminar barreras al emprendimiento dentro de las propias compañías, como señala el informe elocuentemente subtitulado Gacelas y elefantes bailan sin pisarse. Esas barreras van desde el largo tiempo que se tarda en tomar decisiones a la aversión al riesgo de los directivos, pasando por la rigidez de las jerarquías corporativas. También hay que adoptar buenas prácticas, de las que da una buena perspectiva el texto antes citado, y que van desde la implicación total de la alta dirección a la comunicación interna clara, sin olvidar la necesidad de apoyar a los empleados que lideran estas iniciativas.
Hay dos consideraciones más que se deben tener en cuenta, en mi opinión, al poner en marcha un proceso de intraemprendimiento, consideraciones que se inspiran en los clásicos y que tienen mucho que ver con la cultura –ese ingrediente clave de toda empresa con proyección- tanto de las organizaciones pequeñas como de las grandes. Uno, que los trabajadores que abanderen el proceso de intraemprendimiento tengan el gusto por obtener resultados y hacer una labor bien hecha que el economista Thorstein Veblen llamaba instinct of workmanship; sólo un esfuerzo constante, a la altura del emprendedor que pelea por sacar adelante su proyecto, puede hacer prevalecer un cambio de paradigma tan importante en el seno de una organización grande y consolidada: no valen los ‘enchufados’ ni los poco motivados para encarrilar un proyecto así.
Y la otra idea, que puede parecer paradójica en tiempos en los que se alaba la innovación sin matices ni reservas, es la de mirar a los orígenes y sacar de allí el impulso necesario para la transformación. Es lo que Maquiavelo llama la renovación volviendo a los principios, “porque los principios de las religiones, repúblicas y reinos, por necesidad contienen algo bueno en que fundan su primer prestigio y engrandecimiento”. Ese impulso generador que está en el origen de la organización ha de informar la transformación y la innovación, bajo pena de arriesgarse a adoptar un modelo incompatible con la cultura empresarial propia que malogre los esfuerzos.
Por: Rafa Bernardo, periodista de Cadena Ser
Fuente: Actualidad EAE Business School
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