Ambiciones estratégicas

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Para ascender en la carrera de dirección de proyectos se requiere más que solo ejecutar proyectos con aplomo. También se necesitan habilidades de liderazgo y las organizaciones están entendiendo cada vez más el valor que los profesionales de proyecto les aportan. Cuatro de cada cinco profesionales de proyecto señalan que las habilidades de liderazgo (junto con otras habilidades interpersonales, como la comunicación y la negociación) son más importantes hoy en su organización que hace apenas cinco años, según el informe Pulse oftheProfession® 2018 de PMI.

Estudiante empoderada

Cuando Renee Cardella comenzó su carrera en dirección de proyectos hace 15 años, su curiosidad innata y su disposición para hacer preguntas le permitieron prosperar en una organización donde nadie tenía capacitación formal en dirección de proyectos.

“En esa época pensaba que aprender sobre la marcha era suficiente”, relata.

Acatar responsabilidades importantes en proyectos más grandes y complejos era suficiente para progresar de programadora a directora de proyectos de TI. Pero cuando un nuevo CIO de su organización anterior creó la primera PMO de la empresa en 2013, Cardella puso su mira en el liderazgo de dirección de proyectos. “Soy una persona con mucha energía y quería emprender un nuevo rumbo y nuevas oportunidades de liderazgo”, relata.

Promoverse para el cargo de directora de PMO fue bastante sencillo; el CIO quería ascender a alguien de la empresa y le agradaban las ambiciones de liderazgo de Cardella. Pero ella sabía que su educación ad hoc y su experiencia práctica no serían suficientes para sostener un liderazgo eficaz.

Por ello, antes de asumir el cargo, comenzó a estudiar para obtener su certificación PMP®. Esa decisión, señala, “hubiera sido muy útil al principio de mi carrera”. Aunque parezca sorprendente, uno de los primeros desafíos de liderazgo que enfrentó fue convencer al CIO que creó la PMO de que la organización debía aumentar su madurez en términos de dirección de proyectos. “Teníamos unas 100 personas en TI y ningún director de proyecto de TI formal”, señala. “Había analistas de negocio que asumían la tarea de dirigir proyectos, pero les resultaba muy difícil porque la dirección no era su especialización”.

Cardella se dio cuenta de que ser líder de dirección de proyectos implicaría desafiar a la gerencia senior a actuar con respecto al valor de la dirección de proyectos. “Tuve varias conversaciones difíciles con el CIO y finalmente lo convencí de la importancia de contar con directores de proyecto adecuados con la capacitación en la disciplina que necesitaba la organización”, relata. Adoptar una postura le permitió contratar a cuatro directores de proyecto con certificación PMP®, además de un analista de PMO.

Cuando apareció una oportunidad para ser directora de PMO en una organización nueva el año pasado, ella no dejó que un obstáculo evidente la detuviera. Si bien su experiencia en organizaciones anteriores estaba firmemente basada en métodos en cascada, PressGaney utiliza, más que nada, métodos ágiles. Cardella los conquistó destacando su experiencia en liderazgo más que sus habilidades técnicas.

“Ante todo, estaban buscando un líder fuerte con buenas habilidades interpersonales”, comenta. “Parte de ser un líder de dirección de proyectos es estar dispuesto a exigirse, a hacer un esfuerzo adicional para aprender algo nuevo”.

Nunca deje de liderar

La capacitación en liderazgo no se detiene cuando termina el día. Los líderes en dirección de proyectos comparten consejos sobre cómo ver más allá del campo de los proyectos para fortalecer las habilidades de liderazgo en el empleo.

“Busque oportunidades de liderazgo en lugares inesperados. Para mí, eso significa hacer voluntariado con niños. Practico bastante cómo enfrentar situaciones estresantes y liderar grupos grandes. Es muy diferente a la dirección de proyectos, pero termina siendo complementario también. –Ada Osakwe, PMP, Directora de Portafolio de Qantas, Sidney, Australia.

“Nunca deje de aprender, y no solo sobre dirección de proyectos. Siempre quise obtener mi MBA y fortalecer mis habilidades de negocios. En 2013 finalmente me decidí a concretarlo”. –Renee Cardella, PMP, Directora de PMO de PressGaneyAssociates en Chicago, Illinois, EUA.

Desarrolle conexiones más allá de la dirección de proyectos. Mi pastor ha sido una fuente constante de apoyo a medida que he ido avanzando en mi carrera, y también ha sido una conexión con otras redes y oportunidades de liderazgo”. –OlawepoOgunniyi, PMP, Director Ejecutivo de Proyecto de DropQue en Lagos, Nigeria.

Autora: Kate Rockwood

Fuente: PM NETWORK Agosto de 2018 Volumen 32, número 8

PMP®, PMI®, PM NETWORK® son marcas registradas del PMI.

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